课程大纲

第一节:战略思维

  • “战略”的含义
  • 企业战略的三个核心领域
  • 流程、内容上下文
  • 连接三个核心领域的流程

第二节:Leadership的挑战

  • Management &领导力
  • 领导理论
  • 领导者及其员工的期望
  • 识别领导特质
  • 怎样才能成为一名优秀的领导者
  • 领导力与“孤独者”的灵感、影响力和魅力
  • 变革型领导

案例研究/练习

第 3 节: 建立愿景

  • “使命”与“愿景”
  • 为什么战略计划会失败以及如何避免失败
  • 就稳健的愿景达成一致
  • 需要清晰度和可衡量性
  • 获得对愿景的支持

案例研究/练习

第 4 节: 成为战略家

  • 战略规划与思考
  • 开发战略性思维技术
  • Communication
  • 确定成功所需的关键技能

案例研究/练习

主要案例研究研讨会: 代表们将被要求以小组形式在对当前 Business 环境和影响进行分析后,就启动新业务或业务战略的计划达成一致 。该计划应根据愿景评估资源当前 Business 环境和影响。

第 5 节: 分析当前的 Business 环境和影响

  • 外部环境
  • 一般环境
  • 影响的主要影响因素是什么
  • Business 产品/服务周期
  • 客户分析

案例研究/练习

第6部分: 资源分析

分析组织

  • 整体方法
  • 筒仓问题
  • 跨组织评估
  • 评估:
  • 财务, Human Resources, 运营, 系统, 风格

案例研究/练习

第7节: 激励与改变 Management

  • 动机理论
  • 实际动机
  • 金钱是动力
  • 变革推动者
  • 抗拒改变
  • DREC曲线
  • 变更管理方法

案例研究/练习

第 8 节:制定战略

  • 将“愿景变为现实”
  • 创建战略运动
  • 制定战略选择
  • 战略影响
  • 确定利益相关者
  • 跨组织支持
  • 潜在冲突地区
  • 反驳异议

案例研究/练习

第 9 节:成功的项目和衡量标准

  • 新项目与 Business 像往常一样
  • 对 KPM 的需求
  • 测量方法
  • 使用记分卡方法
  • 关键业务驱动因素和可追溯性
  • 硬性和软性措施
  • 建立指标框架
  • 项目跟踪
  • 风险报告

案例研究/练习

第10部分:实施过程

  • 资源分配、战略规划和控制
  • 规划工具
  • 目标
  • 任务
  • Communication秒
  • 资源配置
  • 资源特征
  • 建立团队
  • 项目与“一切照旧”

案例研究/练习

第11节:管理包括冲突在内的战略变革 Management

  • 冲突的必要性——它是否健康
  • 冲突是一个问题
  • 冲突起因
  • 管理、缓解和/或避免冲突
  • 变更的影响和管理影响
  • 向组织推销变革带来的好处
  • 将下行空间降至最低
  • 使计划保持在正轨上

案例研究/练习

第 12 节:评估您的团队

  • 筹备工作
  • 人事档案
  • 工作记录
  • 其他同事
  • 会议
  • 讨论组和论坛

案例研究/练习:两名代表将在初次相遇时扮演经理/团队成员。小组将以友好的方式进行汇报和讨论。

第 13 节: 与人打交道

  • 管理风格
  • 行为风格
  • 银行文化风格
  • 银行及管理政策风格
  • 您的 personal 风格
  • 会议
  • 一对一的邂逅
  • 克服阻力
  • 与自己的老板打交道
  • 向您的团队推销问题和挑战

案例研究/练习:你的老板希望你重新分配一些职责。~有关员工不会喜欢它——他们对变化感到紧张。你将如何处理这个问题?

第 14 课:  Communication 技能

  • 不同的风格
  • 企业/Management 风格
  • 口头、书面、电子
  • 鼓励双向沟通
  • 鼓励团队精神
  • 使用“自上而下”指令
  • 应对阻力

案例研究/练习: 您的前任每周举行一次团队会议,但选择不主持会议,而是选择一位高级员工。你同意这一点吗?你会改变它吗?如果是这样,如何?

第 15 课: Management 样式

  • 教科书定义
  • 您喜欢的风格
  • 你的机构风格,你老板的风格
  • 什么最适合您的部门
  • 什么对团队最有效

案例研究/练习: 您认为大多数管理大师所青睐的大学式管理风格是最好的吗?

第16课: 管理者的角色

  • 从团队成员到主管的转变
  • 在确保我的团队实现团队目标方面的作用
  • 确保团队持续改进
  • 管理整个角色 - 时间管理和有效的目标设定
  • Leadership “存在感”——看起来像领导者
  • 主管行为的影响——对团队的影响,对每个团队成员的影响
  • 有效主管的重点

案例研究: 你比一位明显失望的同事和朋友先被提拔了。你应该如何处理这个问题?

第 17 节: 管理问题

  • 非正式、半正式和正式处理
  • 解决问题的方法
  • 寻求帮助和指导
  • 分辨率
  • 转 介

案例研究/练习:您的员工没有表现,因为工作太多。你的老板不同意,并告诉你要管理。你如何处理这个看似不可能的简报?

第18节: 动机

  • 基本激励因素
  • 创造合适的环境
  • 胡萝卜加大棒方法
  • 培养
  • 惠顾

案例研究/练习: 您将如何说服您的团队在没有额外奖励的情况下在周末工作?

 第19部分: 授权

  • 授权的艺术
  • 何时委托
  • 监督
  • 避免矫枉过正
  • 监测
  • 什么是贸易融资

案例研究:您已要求您的副手为您的部门准备初步预算。如何在不踩脚趾的情况下监控过程?你会在什么时候接手,你会如何处理这个问题?

第20节: 冲突与解决

  • 主要原因
  • 解决方法
  • 让管理层参与进来
  • 应对对你的权威的挑战
  • 正式程序

案例研究:你要求一个大三学生执行一项任务。他们说他们太忙了,但你坚持。他们再次公开说不。你应该如何处理这种对你的权威的直接挑战?

第21部分: 员工评估

  • 重要性
  • 目的
  • 薪酬注意事项
  • 评价
  • 鼓励和指导
  • 处理弱点

案例研究: 您被要求从两名候选人中选出一个人进行晋升,并告知双方结果。你如何处理不成功的人?

  35 小时
 

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Dates are subject to availability and take place between 09:30 and 16:30.
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